2015年全球智能手机销售数据解读：华为成最大赢家，小米扩张受阻

2015年，华为与小米在手机领域均设定了出货量达到一亿台的目标。这一目标背后，反映了他们之间激烈的市场竞争和策略上的不同，这一点值得详细探究。

市场外包情况

不少人对小米与华为共用大量ODM和OEM企业的事实并不了解。我在咨询工作中发现，不少公司为他们提供手机硬件设计和生产的委托服务。这反映了他们在生产方面的策略，既减少了成本，又能迅速完成生产。在手机行业，这种外包方式相当普遍，许多厂商都采用这种方式，快速将产品推向市场，满足众多消费者的需求。

目标市场选择

华为与小米在中国遇到的市场环境独特。OBI的智能手机聚焦于70个新兴市场，那里的消费者正从功能手机转向智能手机，从2G网络升级到更高级别的网络，而在中国，市场已经转变为“更新市场”。在这种多样的市场环境下，华为和小米需不断调整他们的目标市场策略，是专注于国内的更新需求，还是效仿OBI寻找新兴市场，这需要谨慎决策。过去，苹果在高端市场占据了大部分利润，众多品牌尝试挑战却以失败告终，这充分说明准确选择目标市场至关重要。

客户群购买力

华为与小米的竞争本质上是针对不同客户购买力的竞争。斯卡通过举例说明，采用不同产品吸引不同客户群体，为我们提供了思考方向。我国消费者群体众多，购买力水平不一。华为和小米需准确识别并锁定具有购买力的客户群体。例如，小米可能侧重性价比高的消费者，而华为可能更倾向于商务用户或对品质有更高要求的群体。在各自定位的基础上，他们分别在细分市场中深耕细作。

产品管理差异

有些手机品牌专攻特定用户群体，比如VIVO针对女性用户、OPPO针对音乐发烧友，还有些品牌注重产品的基本要素，比如质量、成本和功能。华为和小米若想在众多品牌中独树一帜，产品管理是关键。比如，产品款式数量要把握好，既要丰富多样吸引更多消费者，又要防止资源过于分散。这个平衡点很难掌握，需要深入探究消费者购买的主要动机是什么。

聚焦产品策略

厂家应集中精力在不超过五款产品上，把资源集中用于打造优质产品。有些厂家在内部争执后削减产品线，但这与同行通过多样化款式吸引不同消费者有所不同。资源是有限的，若在研发和推广上分散资源，很难取得显著成效。这就像挖井，集中力量往往能挖得更深，而分散力量则可能导致每个地方都挖得不深。

用户潜在需求核心

产品的功能、性能和价格只是表面现象，反映的是潜在需求。用户往往在不明确自身需求的情况下，通过比较来做出选择。手机与服装不同，无法直接展示个性需求。因此，华为和小米需深入挖掘用户最本质的需求，而非仅仅依赖表面上的小修小补。这样做或许能短暂吸引眼球，却无法赢得顾客的长期认可。

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